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聖和藥業2019年經營工作年會暨聖和集團年會上董事長的講話
發布時間:2019-02-11


在苦難中奮鬥,在風雨中拼搏

——肩負使命,心懷願景,邁着堅定的腳步,向着勝利前進!

(聖和藥業2019年經營工作年會暨聖和集團年會上董事長的講話)

 

聖和的同志們、戰友們、兄弟姐妹們:

    大家好!

    在年複一年的艱苦奮鬥和努力拼搏中,我們迎來了2019年。

    回顧過去的2018年,從一季度開始,針對公司經營中的一些問題,我們先後進行了以下四項重要的變革:

    第一,針對營銷費用嚴重超預算額度,但,一線又始終覺得費用不夠的問題,進行了一次營銷費用的全面清理,特别是針對開發費用管理混亂的問題,做了系統全面的清理和規範;

    第二,針對市場環境的變化,我們堅定不移地将新藥自主學術推廣和普藥代理兩種營銷模式并存全面轉型為自主學術推廣的模式;

   第三,針對代表處組織機構臃腫、幹部太多,基層代表的綜合素質和能力參差不齊的情況,開展了精兵簡政的改革;

    第四,針對營銷費用結構比例缺少科學性的問題,組織了全面的結構性整改,讓中長期的戰略投入和短期的戰術取勝相結合,這樣既能保證現在活下去,也能更好地保障未來還能活着。

    這四項改革可以簡單總結為:撥亂反正、模式轉型、精兵簡政、結構優化。

    四項改革,可以說是貫穿了我們整個18年的經營活動,改革就是利益的重新分配,勢必是困難重重,一些利益相關者在短期内暫時無法理解,個别人甚至出現抵制的情況,導緻改革進度緩慢,因而,我們18年的經營結果并不理想,盡管利潤總算是保住了不下降,但經營收入卻是出現了負增長。

    随着大家看到了整個醫藥市場環境的變化,現在公司上下才對這些變革的必要性基本達成了共識,同時,大家也越來越堅信我們這是走上了一條更加正确的道路,大家也越來越明白,唯有堅持這些改革,并堅定地堅持下去,才能讓我們走得更遠,飛得更高。

    我總是和大家說,聖和沒有過去,隻要未來,因此,我們聖和人做經營工作的指導思想就是:立足未來,做實現在

    過去的都已過去,對過去過多地回顧也沒什麼意思,重要的是我們聖和人必須得想明白:下一步,聖和人該怎麼辦?

    首先,我想大家都很清楚,增長是活下去的基本要求,因此,我們19年務必保證增長,既要實現銷售額的增長,還要實現利潤的增長,要實現現金流利潤的增長。

    如何才能保證增長呢?

    前一段時間,我看到一篇文章說13億中國人中有1億人處于焦慮或抑郁狀态,咱聖和人也是13億中國人中的一部分,是否也是如此呢?

    如果,13個中國人真就有一個人焦慮或抑郁的話,那麼,不斷變革中的聖和,處于不斷變革中的聖和人,特别是聖和的幹部,焦慮的比例說不定可能會比這個十三分之一還要更多一些。

    焦慮其實是面對問題感到無助時的一種正常的反應。但,焦慮使人彷徨,焦慮一定程度上還會讓人不知所措、苦不堪言,甚至有痛不欲生的感覺,這種感覺對人不好,有這種感覺的人在企業裡面多了,對企業也不好。

    因此,今天我首先想和大家講講如何解決焦慮的問題。

    記得,差不多在七八年前,一位老人家,也是一位智者,算是我的人生導師之一,曾對我說過:王勇,你們家女兒比你更有定力。

    那是我第一次聽說“定力”這個詞,說心裡話,剛聽到這個詞時,還真是不明白其中的含義,後來才弄明白,沒有定力的人就會彷徨,就會不知所措,就會處于焦慮狀态,再嚴重一點也就轉變成抑郁了。

    現在,回頭看看,當時我确實是缺少定力,一定程度上也确實是處于焦慮狀态,甚至說是輕度抑郁也不過分,具體表現就是經常會面對一些問題感到不知所措,左思右想後,還是拿不定主意,從而導緻頭腦總是昏昏沉沉。

    當時的情況是,我帶着聖和人在兩線作戰,一面在經營着藥廠,一面又在建設着南京六朝博物館,面臨的是資金壓力、人才流失壓力、外人不理解壓力,有點三座大山壓在身上的感覺,壓力巨大,而每天需要我決策的事又不斷的湧上案頭,而案頭上的這些報告,還經常出現同一件事情兩個請示,兩個請示的意見和方案卻是完全不一樣,甚至是相反的情況,但是事情到了我這,我就得拿主意啊。比如,有人說營銷要走自主學術推廣,又有人說營銷應該做代理銷售,而且每個人都能說出一大堆道理,最後,我總得拿個主意,做個決定吧。說心裡話,當時,我還真就是拿不定主意,到了晚上,我自己一個人就繼續苦思冥想,還是覺得這兩種方式都沒有錯,也就是說,出現了自己覺得朝南走是對的,朝北走也沒錯,但是自己又很清楚,既朝南走,又朝北走的話,就是南轅北轍,一定會出問題,但到底朝南走是對的路?還是朝北走才是對的路呢?當時的我,百思不得其解。因此,整夜整夜地去想,想不明白,就睡不着覺,天亮了,昏昏沉沉的又去上班了,又來一堆報告,裡面繼續存在着一些同一個問題兩個對立的解決方案,需要我選擇,需要我決策,白天沒想明白,晚上就又接着整夜整夜地去想,導緻交感神經系統和副交感神經系統徹底出現了紊亂,長期這種狀态,不焦慮、不抑郁才怪呢。

    其實,當時在思考這些問題時,都是基于一些表面現象在思考,而沒有抓住問題的本質,比如思考銷售的問題,一定程度上是為了銷售而銷售,自然也就很難想明白,抓不住問題的本質,自然也就沒有定力。

    一個人能否有良好的工作狀态與是否能抓住事物的本質,是否有定力有着重要的關系,如何才能有定力呢?

    後來,我才明白,現在越來越堅信,一個人有了清晰的使命和願景,并且圍繞使命和願景又有着正确的世界觀、價值觀、人生觀,也就是自己有了正确的三觀,就有了定力,考慮問題時就能抓住問題的本質,也就簡單化了,自然就會走得堅定。

    有了正确的三觀、有了定力,哪裡還會焦慮呢?更加不會抑郁了。

    在這裡,我再和大家分享我讀到的一個故事,希望能給大家更進一步的啟發。

    1918年的北京,三環内的房子大概兩三千塊錢一套。而當時人們的工資水平,每月也就十幾、二十元左右。面對這高不可攀的北京房價,24歲的毛澤東第一次做了一個重大決定:離開湖南,去北漂。雖然,他是和好幾個同學一起,被他的恩師楊昌濟邀請去的北京。但這也改變不了他在北京過着寒碜的生活。為了省錢,他和七八個人擠在出租屋的通鋪上。冬天凍得要死,隻有一件厚棉衣,最冷的時候幾個人隻能換着穿出去。他在北大圖書館裡幹起了人生第一份工作,每月工資8元,然後仰慕地看着那些偶爾去圖書館的、一個月幾百塊工資的大師、教授們。他在這些人面前很低微,倒不是因為工資低。主要因為民國“大師們”往往調子很高,對于這個看起來就像是窮山溝裡跑出來的“窮學生”,是很難低下身子主動搭理的。比如,胡适先生就曾經在課堂上拒絕回答毛澤東的提問。但無論環境怎樣惡劣,毛澤東總是一副積極向上的樣子,去談戀愛、追大V、聽演講、組織社團、大冬天的跑去天津看海。哪怕凍得哆哆嗦嗦了,他仍有閑情逸緻去逛公園,然後還在自己的文章裡寫道:在公園裡,在故宮的庭院裡,我卻看到了北方的早春。北海上還結着堅冰的時候,我看到潔白的梅花盛開。我看到楊柳倒垂在北海上,枝頭懸挂着晶瑩的冰柱,因而想起唐朝詩人岑參詠冬樹挂珠的詩句“千樹萬樹梨花開”。北京數不盡的樹木激起了我的驚歎和贊美。

    和毛澤東相比,現在留在北京或其他城市的年輕人,無論春夏秋冬都已經很少逛公園了。大家已經整體上失去了那種閑逛的心态,每個人都神色麻木、腳步匆匆,其實就是一個比一個更焦慮。

    我們現在所謂的焦慮,很多都是因為發現未來總是和自己的預期不一緻而導緻的,具體來講,我們很多員工的焦慮都來源于比較,跟同學比較,跟同事比較,跟社會上那些看似成功的人比較,而且比較的是誰賺的錢多,誰賺的錢快,誰的職位更高、權力更大,誰已經買房子,誰的生活更風光。一旦在這些方面顯得比人差,就有失落,覺得沒面子,有的還覺得不公平,就希望能夠快速地超越别人,于是到處找捷徑,找不到捷徑就開始焦慮,擔心落後,擔心被遺忘,擔心被看不起。

    當然,我們年輕人的焦慮,不能完全怪年輕人,我們的社會,在一些自媒體的渲染下是有些浮躁的,動不動就要賺他一個億,還有什麼風口論,以及炒房暴富論等等奇談怪論,這些更是引導年輕人去走捷徑,認為年齡很小就可以實現财富自由和時間自由,可是大家有沒有看到那些互聯網行業此起彼伏的倒閉和大規模裁員?而房地産行業則更是占用了極大的社會資源。

    所謂的焦慮,其實是來自于價值觀的選擇,聖和從成立的第一天起就不是一個以尋找風口、隻以賺錢為目的的公司,從來也不奢望利用什麼特别的資源來尋求一夜的暴富,更不想成為占用太多的社會資源卻沒有給社會創造對應價值的公司。但,我們也會比較,我們隻會比較我們的産品是否比友商們的産品質量更優,有效性更高,安全性更好,我們隻會比較我們是否比昨天的服務做得更好了一點,我們隻會比較用戶是否對我們的産品更滿意了,更願意選擇我們。如果我們也在比較,則這就是我們的比較。我想,如果我們選定了這個價值觀,我們必将會更加堅定,我們即使焦慮也會更加純粹一些。再回到社會上,如果把價值觀就是定在賺更多的錢,買更大的房子,有更高的位置和權力,中國13億多人,世界上70億人,這種比較的欲望何處何時能到頭呢?

    要想變得不焦慮,我們首先要把價值觀理正,到底我們是要尋求一夜暴發、快速緻富,從而赢取所謂的人生成功,還是說我們活在這個世上要做點事情,要做點有益于社會和他人的事情,要為人類的健康做出自己的貢獻,在為人類健康做出貢獻的同時,獲得回報和認可,讓自己和家人能有體面和尊嚴的生活。這是一個選擇問題,以客戶為中心,以高績效的奮鬥者為根本,長期堅持艱苦奮鬥和自我批評是我們全體聖和人的選擇,也是在座各位能夠和聖和一起成長的選擇。也許社會上可能會有其他捷徑,但那不是聖和人選擇走的路,我們選擇的是一條艱苦的路,但是一條正确的路,我也希望能和在座的各位一起在這條路上前行,因為我相信這條路必定越走越寬,越走越通暢。聖和人也許是一群傻傻的人,但,始終能堅持以客戶為中心,認可艱苦奮鬥,決不會走捷徑,因為我們不相信一切一夜暴富的邏輯,那是僞命題,也不相信隻為自己考慮不顧别人而獲得的财富是可以守得住的财富,更不相信有躺着賺錢這種好事。

    今年公司的一些變革中,有幾項跟過去相比有很大的變動,其中涉及到争議較多的是倡導優秀的幹部異地任用,不少人對這個事情反對、抵觸、不理解,有一些人認為這個事純屬沒必要,本來在家鄉能把業務做得好好的,為什麼非要調到外地去瞎折騰,也有的說調異地,什麼人都不認識,一切都要重新開始,很難成功。确實,即使公司部分異地任用的幹部取得了一些成就,但暫時也還是缺少成熟的、有說服力的案例,這也算是公司員工的一大焦慮。

    其實,這還是因為對未來将要面對的困難和挑戰沒有把握而産生的焦慮。

    小時候,在座的不少人都聽說過《小馬過河》的文章,小馬在過河前,因為各種擔憂害怕而不知所措,問這個問那個,其實這就是焦慮的一種表現。

    但當我們去查閱毛澤東年輕時候的各種經曆和文章後,會發現,他從來沒有焦慮過。

    無論形勢多麼嚴峻、環境多麼殘酷,面對生死、重病、誤解,甚至是被批鬥、被排擠,他都是一副“不管風吹浪打,勝似閑庭信步”的心态。

    你去讀他寫的文章和詩詞,無論何時何地,總是能感到一種蓬勃向上的力量,一股正氣充盈的精神。

    所以,大家焦慮、消沉的時候,不妨大聲念一念毛主席的詩詞文章。

    後來的我們,把這樣的心态和精神總結叫做:革命的樂觀主義

    但是,無論再革命,誰的樂觀都不是天生的。事實上,在那個年代,無數革命者都曾經有過懷疑、彷徨,甚至是悲觀失望、脫逃背叛。“紅旗還能打多久?”的問題,在那個年代不隻一個人問出來過。但,隻有毛澤東作了正面而且正确的回答。依靠的,就是他長期以來的讀書、思考和實踐,突破了思想認知的限制,并最終用更高的思維層面去思考,也就是用第二層思維去思考,建立起了強大的精神信念,其實這就是使命和願景。

    在危險環境中表示絕望的人,在黑暗中看不見光明的人,隻會是懦夫與機會主義者。一個樂觀的人,一個有理想的人,一個有信念的人,總能在崎岖的山路上堅持,并攀上高峰;在黑夜裡也能堅持拼搏到黎明的到來;在艱難歲月中也會相信“星星之火可以燎原!”

    隻是這樣的思想境界太高了,大部分人都做不到。

    但我們仍然可以通過自己的分析,去努力學習和實踐這樣的思維方法,去努力改變自己面對困難時的心态,最終也就改變了自己未來的境遇。

    這裡,我把自己學來并學以緻用的方法,總結為三點,借這個機會與大家一起分享。

    第一點、對矛盾不回避,對困難不躲閃,積極探索、努力作為、勇于擔當。

    也就是,抱着直面問題的心态去尋求解決之道。

    其實,能看到問題并且認清問題,就解決了問題的一半。盲目的自信,帶來的必然是真正出現問題和面對困難時的慌亂。其實,對很多人而言,所謂的困難,就是你是否能跳出舒适區?不管是主動還是被動,逼迫自己去熟悉原本不熟悉的環境和面對不确定的情況很重要。

    在座的,幾乎每一個人都知道,我是23年前離開藥科大學的工作崗位的,出來了一年後,創建了聖和藥業。對這段經曆,經常有人對我說:王勇,你真是厲害,95年初,你就能從大學老師的崗位上下海創業,你是個有理想、有膽量的人。其實,當年我哪裡有膽量主動下海,當時的我,真的就想一輩子能在藥大的教師崗位上工作,認認真真地幹好每一件事,就希望自己能當個好的大學老師,當時想,這份工作就是我這輩子幸福感最強、最值得我珍惜的工作。結果,由于一次被誤解,就被“扔進”了海裡,被扔進海裡後,想着就是要活下去,沒有選擇,唯一能做的就是自己拼命地撲騰,拼命地去學遊泳。學着、學着,也就有了今天的聖和藥業。

    這件事讓我得到的啟發是:1、想要讓一個人優秀,首先就得讓他離開舒适區,并能養成能直面問題的心态和習慣;2、當一個人躺着都能把事情做好的時候,就是他堕落的開始。

    每一個到聖和工作的人應該還記得,我以前給新員工做的第一個報告的主題是“讓平凡的您成就不平凡的人生”。在這裡,我想告訴大家:要想成就自己不平凡的人生,首先就得能跳出舒适區,并能養成能直面問題的心态和習慣這也是我們聖和為什麼要堅持實行定期輪崗制度的由來。要想讓自己變得更優秀,變得有所成就,希望大家能積極主動地、堅決地做到能跳出舒适區,也隻有積極主動、堅決地跳出舒适區,才會讓你變得更優秀,也是讓你有個不平凡人生的開始。

    當前的經濟環境有一定困難,可以說是國家改革進入攻堅區,由于前些年互聯網行業以及消耗較多社會資源的房地産行業高速發展,部分實體經濟領域,特别是部分制造業出現了不小的困難,這個困難也就更加推動了變革。

    對于醫藥行業的變革,國家的政策是往鼓勵原創、往規範化和透明化上變,今明兩年醫藥行業的變化也許會加快,行業的變化必然要求我們企業和員工必須得跟得上變化,大家是否想過我們的企業以後得靠什麼能活下來,而我們的員工又靠什麼才能活下來?比如我們的營銷人員,如果還像以前一樣,主要依靠情感維護來把藥品銷售出去,那是相當危險的,我已經多次明确,将來一定是要靠優質的産品加優質的服務來把藥品送到有需求的患者手中。過往的以情感維護為主的銷售模式必定要轉向學術推廣模式,每一個員工都要轉變思維,要把關系思維轉化為學術推廣技能的綜合提升,要做到在河南能讓客戶和患者認可我們和我們的産品,更要做到,到了山東,還能讓山東的客戶和患者認可我們和我們的産品,而不是出了河南就什麼也做不了,這樣的能力是不能應對未來的轉型和競争的,每一個還繼續堅持以前那種思維的人已經處在危險當中。把職業前途僅僅寄托在情感的維護上是很危險的。在你年輕時沒能養成艱苦奮鬥的工作習慣,沒有讓自己養成持續應對挑戰的能力,就會跟河北唐山那個36歲就被辭退的公路收費員一樣,被辭退時,她已經沒有應對社會發展需要的競争力了。

    我們很多人不願意離開家鄉,現在交通這麼發達的情況下,有些人還非要天天回家。照顧家人沒有錯,但你必須要有能照顧好家人的能力。在家鄉,自然親戚就多,必然就會把時間耗在一些人情世故的瑣事上,耗費在一些鄉規民約和人情往來上,你用于學習的時間也就少了,不花比别人更多的時間去學習,怎麼會有更強的競争力去應對未來的各種挑戰呢,沒有這些又怎麼能夠真正給家人提供體面而有尊嚴的生活呢?畢竟财富不會從天上掉下來,能力也不會躺着自來,這一切需要去經曆、去學習、去應對挑戰,才能讓我們越來越強大。你在家鄉即使能夠有足夠的時間學習,又能有多少空間去發展,又有多少開闊眼界的機會呢?我總是要說:沒走過世界,哪來什麼世界觀?你沒有正确的世界觀、價值觀、人生觀,又能有多大的應對工作挑戰和職業挑戰的能力和定力呢?沒有哪個人的偉大和成就是來自于一個穩定的工作環境和舒服的人際空間,要想有所成就,必定要有相應的苦難。如果現在你不主動去尋求挑戰、提高能力,将來總會有一天挑戰自來,也許那個時候你更加無能為力,社會是在變化的,這樣的挑戰一定會來。

    就像毛澤東說的:“什麼是困難,熟悉的工作已經不需要幹了,而不熟悉的工作正強迫我們去做,這就是困難。”

    希望一切都是好的,這隻是我們的主觀想法,而現實是客觀的,是殘酷的,今天很殘酷,明天會更殘酷

    雖然理想一定要有,但是,還要結合一個東西,叫做“現實”。

    理想很豐滿,現實很骨感。所以克服焦慮心态的第一條就是,永遠、永遠、永遠不要有等一等、躲一躲、靠一靠的消極心态,永遠不要有恐懼問題、害怕困難的心态,一定要有積極面對各種未知和挑戰的心态。就是做好一切情況都有可能發生,做好面對各種困難的準備。不懼怕失敗,才可能不會失敗。大家可以永遠記住這麼一句話:在我們面前是沒有悲觀的,我們能夠戰勝任何的困難。

    第二點、認清事物的本質後,去尋找到事物的發展規律。

    有這麼一句話“絕不能讓身體的勤奮,去掩蓋大腦的懶惰。”在日常工作中,認清事物的本質後,去尋找到事物的發展規律,在對規律的把握中練就一套萬能的解決問題的法則。

    我們面對的每一個問題,就像是一把鎖。要想找到一把能打開所有鎖的鑰匙是不可能的、也是不存在的。但要成為一個能打開所有鎖的“專家”卻是有可能的。長期的訓練後,一些高明的鎖匠可能就能做到看到一把鎖就知道怎麼開了。

    這就是能力。

    能力來源于哪裡,能力來源于實踐,能力來源于實踐中的認知提升,這也是為什麼我們始終堅持的就是:學、行、知

    今年公司的變革很多,其中有原創藥需要加大學術推廣能力提升的變化,也有普藥轉向自主營銷模式後的渠道銷售能力提升的轉變,這些變化都會不斷地帶來新的問題。在變革中,也許還會有一些區域對一些優秀的年輕人進行調動和提拔使用,這些都會帶來新的問題,這些問題看似繁複和困難,但是一旦我們能夠把事情的本質抓到,我們就能找到問題的根本所在,就能把問題予以解決。

    最典型的是我們之前的人工費用一直居高不下,而人均産出又不高,每次代表處彙報都說:因為人少了,所以沒有代表去跟進醫院的銷售了。開了幾次會議這個問題都無法解決,有些代表處還進行了人員優化,結果還是産出不高、費用不降,最後我們打開代表處往下看,找到了這個問題的本質,這個問題的核心本質就是我們的官多了,按照一般組織管理原則,一個主管起碼要直接管理8-12個以上的下屬,而我們之前各代表處不但層級多不說,一個主管通常就帶3-4個人,有的甚至就帶一個人,設置主管編制的邏輯通常是因人或是因區域,并沒有算清楚一個主管可以帶到多少人,多大業務量需要一個主管,或是多少客戶需要一個業務主管來服務,這樣的組織效率怎麼會高,費用又怎麼能降得下去?抓住了這個問題的本質,我們就實行了精兵簡政,各個管理者的管理幅度必須要提上來,代表處的每一個業務人員都要從事業務,嚴控跟客戶無接觸的管理人員和支持人員的比例,經過去年年底的結構調整,已經明顯見到效果,組織效率和費用控制都有向好的方面轉變。

    我們再回過頭思考,為什麼會有這麼多官的存在?問題的症結在哪裡?當然有公司的責任,前些年進了一大批人,在前年和去年,我們的首席代表卻并沒有根據業務的實際情況進行大膽的調整,到去年更形成了很不好的後果,還有一些首席代表受個人情感影響,居然去想方設法幫這些主管找主管領導的位置,沒有編制,考慮到情感因素,就是新增也要增加一個主管的位置,在費用太高的情況下,不是想到優化幹部結構而是優化直接産生業績的醫藥代表,受情感因素的控制逃避問題的本質和核心,不想傷感情,最終是沒能完成業績,傷害自己,傷害公司,其實最終也是傷害了這些養不活的幹部。

    把這個問題再深究一下,為什麼首席代表不願意傷感情,不願意擔當、不願意去直面問題解決問題?其實很多問題的症結在于我們的首席代表很多已經脫離了一線,脫離了業務,脫離了客戶,更脫離了實事求是。

    如果首席代表真的走出去,到一線,面對面的和客戶、和一線的主管心換心的了解、溝通、學習,就會了解到我們的客戶到底需要什麼,我們的業務到底是怎麼樣的,我們的主管又有什麼需求。所有的位置都來源于客戶的需要,業務的需要,而不是你想給就給的,業務做不起來,怎麼會有位置呢?我們的主管難道不知道他業務太小這個位置也是朝不保夕的嗎?業務量大了,一線的人多了,需求的服務人員多,組織協調和管理工作就增加,這時,才需要增加管理服務人員……

    講到這,我還是想告訴大家的,厲害的鎖匠能開各種鎖,他所進行的訓練是技藝訓練。而毛澤東所進行的,則是一種刻意的思維訓練。其實,年輕時候的毛澤東也是有很多憂心之事的。隻不過這種憂慮不是情緒上的焦慮,更多的是一種心理上的思考。

    1917年,他和蕭子升窮遊湖南,寫了很多筆記。回到一師,讀過毛澤東遊學筆記的同學說他是“身無分文,心憂天下”。年輕時候的毛澤東,憂愁的是如何才能去改變積貧積弱的中國,如何才能喚起四萬萬民衆的力量,建立起一個全新的世界。在此之上,他綜合運用多種邏輯手段來幫助自己思考問題。比如歸納“中國革命戰争的戰略問題”;演繹“星星之火可以燎原”;定義“一切反動派都是紙老虎”;逆推“中國的紅色政權為什麼能夠存在”。

    最經典的,還是他早在1917年時,就精确分析和預言,二十年内中日必有一戰。

    “思之思之,日人誠我國勁敵!感以縱橫萬裡而屈于三島,民數号四萬萬而對此三千萬者為之奴……二十年内,非一戰不足以圖存,而國人猶沉酣未覺,注意東事少。”

    1937年七七事變,抗日戰争全面爆發,與毛澤東說的“二十年内必有一戰”精确吻合,這是什麼樣的判斷和思考?而那個時候的他才二十幾歲啊,令人震驚!

    就是在這種日複一日的思維訓練中,他發現了決定和推動萬事萬物變化運轉的根本,這個東西就是:規律。隻要掌握了規律,就掌握了解開世間萬物之間各種矛盾、聯系的奧秘。

    然而每件事情、每個東西,它的規律是不一樣的。就像毛澤東說的,真理不在乎是不是清一色。物理學界耗費多年的大一統理論至今未能發現,世界上也不可能有一種規律可以貫穿萬物。但從每件事裡去發現規律的方法是一樣的。我們之所以對将要面對的問題和困難感到沒有信心,很大程度上就是因為缺乏訓練,無法建立起接觸一項工作、短時間就能摸透規律的信心。

    為什麼沒有把握呢?因為他對于這項工作的内容和環境沒有規律性的了解,或者從來就沒有接觸過這類工作,或者接觸得不多,因而無從談到這類工作的規律性。

    而毛澤東之所以能夠摸透規律,核心除了剛才說的思維訓練外,還有一樣獨特的工作方式,并在他的推動下,成為了中國共産黨的重要法寶。那就是,搞調查。

    這裡舉一個例子。

    1930年的時候,毛澤東在行軍途中,插空做了一個《東塘等處調查》,但這次即使隻是非常小的調查,毛澤東都覺得啟發很大。他自己說到,在這次調查前,對于很多情形的觀念是模糊的,調查後發現,“哪曉得實際情形完全兩樣”。而關于什麼是調查,很多人可能都誤解了,以為調查就一定得是走出去,到鄉下,到郊區,去挨個訪談才是。其實,查資料是調查,看檔案是調查,找人了解情況是調查,問問題是調查,親自去操作也是調查。當然,走出去,到一線,面對面地和客戶、和一線的指戰員們心換心地了解、溝通、學習、交流也是調查。隻要你是在為了分析問題、解決問題而去了解更多東西,這就是調查。相反,很多人看了幾本書,工作了一段時間,就開始封閉起來,就覺得自己什麼都知道。不管遇到什麼樣的問題,都以為腦子裡随便想想就能夠解決,拿着一套不成熟的理論四處碰壁,卻拒絕思考改變。這種可以解決大量問題的法則,哪是速成能來的。你越想速成,不就又陷入了焦慮的陷阱裡去了嗎?

    調查工作很重要,對我們來說,特别是深入一線,了解客戶的需求,了解客戶需要的價值的調查工作很重要,但一切都得是圍繞為了解決好如何幫助客戶去創造價值這個問題。

    調查就像十月懷胎,而解決問題就像一朝分娩。學會研究和分析出一件事情的本質規律才是解決問題的鑰匙。

    多年前,我就講過做任何事情可以按照16字方針去辦:“準确定位、抓住本質、做好規劃、快速執行”

    準确定位也可以說是找到問題、直面問題。

    關于抓住本質,不同的事物的本質是不一樣的,藥物的本質是:“更安全、更有效”;餐飲的本質是“好吃”;教師從教的本質是“學生青出于藍勝于藍”,也就是教出的學生比自己厲害;學校是否優秀的本質是“出了多少個傑出校友”;經營企業的本質是“幫助客戶創造價值”……

    抓住了事物的本質,就基本上可以找到規律了,而這是一個反反複複,不斷修煉和精進的過程。

    做好規劃,實際是要尋求一種解決問題的方法,有步驟、有目的、有行動方案,其中,特别重要的是制定的專門的、具體的行動方案。

    快速執行,“學、行、知”這是我經常會強調的,很多事情,包括很多政策、流程、制度,不是每個人都能理解的,不是都能達到共識的,但一旦我們确定了之後,就要堅定不移地去執行。

    第三點、手比頭高,快速行動并在現實的摸爬摔打中不斷精進。

    直面問題也好,思維方法訓練、調查了解情況也罷。最終還是要落到行動上。就像小馬過河前,如何猶豫害怕,多少人給他出了多少主意,真正要克服這個困難,需要的還是自己下河試試水。

    樹立了遠大的志向,但我們的任務是過河,沒有橋、沒有船或者不會遊泳就過不去。不解決橋、船或學會遊泳的問題,過河就是一句空話。

    為了解決橋、船或學會遊泳的問題,核心就是一個字:

    現實生活中,無數人都是思想上的巨人,行動上的矮子。

    這世上有多少年輕人,一談起夢想、創業、未來,口若懸河,唾沫橫飛。談到第二步,寫成方案或者企劃書,就能有一半人拖拖拉拉不幹了。第三步是具體去操作去施行,又能有一半人撂挑子。再到第四步,在實施過程中遇到困難,重新分析,重新做方案,回到原點後還能繼續堅持下去的,估計隻剩下不到10%了。記得當年有老師說,不要看每年那麼多人準備考研,複習階段就會有一部分人放棄,到确認交報名費的時候又有一部分人放棄,再到考試當天又會有一部分人放棄。所以,你隻要堅持到考試、堅持進考場,都能淘汰掉一大堆人。

    馬雲曾經也說過:晚上想想千條路,早上起來走原路。講是講,做是做,做起來并不容易。

    這也就是為什麼我總是要強調“手比頭高”和“快速行動”

    很多人就算是下定決心要去做什麼事情了,但真正稍有挫折,付出的代價超過預期,立馬就不幹了。不要害怕嘗試,更不要害怕犯錯,就像毛澤東說的:世界上沒有完全筆直的道路,要準備走曲折的路。李嘉誠也講過:世界上最浪費時間的事就是給年輕人講經驗,講一萬句不如他自己摔一跤。眼淚教你做人,後悔幫你成長,疼痛才是最好的老師,人生該走的彎路,其實一米都少不了。

    況且,曆史上,哪個骁勇善戰的将士不是九死一生、從死人堆裡爬出來的?

    當然,這裡面還有一個選擇和努力的關系。選擇重要,還是努力重要?永遠是一個公說公有理,婆說婆有理的問題。其實關鍵點就在堅持上,如果隻喜歡做選擇,卻從來做不到哪怕一段時間的堅持,那肯定是努力重要;但如果努力了很久,堅持到筋疲力盡還是沒有改觀,就應該想想是不是該換個選擇了。關于這一點,毛澤東還有一個經典的論述:往往有這種情形,有利的情況和主動的恢複,産生于“再堅持一下”的努力之中

    中間的這個度,依靠的就是對規律的掌握,你越能快速掌握一件事、一個行業的規律,就越能判斷出在一個行業或者一件事裡應該投入多少,你到底堅持到什麼時候才能等到有利的情況。這就需要你在行動的過程中去探索、去思考、去總結,去找到事物的本質和規律,隻有抓住了事物的本質,找到了事物的規律,才能避免讓你因為自己的錯誤判斷,在黎明前的黑暗中選擇了放棄。

    工作的能力提升,需要有三個必要條件:對角色的認知、動作分解和堅持不懈的心态。

    前面講了關于如何解決讓自己不焦慮這個問題,下面,我來總結一下

    感覺到不舒适和擔憂未來,是所有焦慮的源泉。不要去厭煩它、恐懼它,而是把它當做提示我們要去發現問題、找出問題的一種警醒。然後去實事求是地分析問題,通過大量的調查了解,找出關鍵的路徑。剩下的,就是堅定地行動,并且堅信自己的行動能夠起到作用。這幾點本質上是一體的。毛澤東說過:指揮員的正确部署來源于正确的決心 ,正确的決心來源于正确的判斷,正确的判斷來源于周到和必要的偵察,和對于各種偵察材料聯貫起來的思索。從直面問題到分析問題再到解決問題,是一個完整的閉環,貫穿其中的關鍵還是在于自己的思考。

    你如果也能做到這樣,就不會再感到焦慮。取而代之的,是迫切想要自我改變的沖動,是隻争朝夕的緊迫感,是達成目标時的激動心情。

    “日日行,不怕千萬裡;常常做,不怕千萬事。”

    知道了正确的思維方式,又有了正确的方法和路徑,還有什麼好焦慮的呢?

 

    前面,我和大家講了講我們可以不再焦慮并能成就自我所需要的思維邏輯及具體的方法。

 

    下面,我就我們今天所面對的市場環境及我們聖和存在的一些具體的問題再給大家講講我們該如何去面對這些問題和解決這些問題:

    一、無論是我們面對的社會經濟低迷的宏觀環境,還是面對2018年主營收入出現負增長的聖和内部環境,不要把當前形勢看得過于悲觀,目前我們最重要是苦練内功,提高自己的能力和工作效率,就能應對社會和時代的發展所帶來的變化。

    面對當前國際、國内經濟形勢存在一定的低迷,我們自己企業18年營收出現負增長,是否會有悲觀的心态存在?

    記得十六、七年前,我在公司的總經理辦公會議上提出,以後聖和的藥物研發隻做創新藥。

    當時就有人問:王總,你知道做一個創新藥需要多少錢嗎?

    我說:做一個創新藥,國際慣例8到10億美元,在中國做一個創新藥也許不需要10億、8億人民币,但個把個億人民币還是要的。

    有人接着問:我們聖和藥業現在一年的主營收入不到3000萬,财務報表利潤是負數,哪來這麼多錢呢?

    我說:我們聖和的賬上是沒有這麼多錢,但市場上有足夠的錢啊,市場上的錢可遠不止一個億兩個億,隻要市場上有,我們就可以去掙到我們需要的足夠的錢啊。

    接着,就又問我了:你知道做一個創新藥需要8到10年嗎?我們聖和藥業能活到那一天嗎?

    我說:我們幾個,現在才多大啊?30多歲,再過10年,我們幾個是多大了呢?四十多歲,你們覺得我們幾個能不能活到40多歲呢?毫無疑問,我們一定都能活過40多歲,隻要我們活着,聖和不就會繼續存在的嗎?

    無語……

    就此,算是達成共識,聖和從那時起,依靠着本科學曆占大多數、而且總人數不到10個人的研發團隊,研發開始了專門隻做創新藥,七、八年後,也就是2009年,中國曆史上第六個化學創新藥、十一五期間中國僅有的兩個化學創新藥之一,現在,世界上唯一的一個可以避免患者使用硝基咪唑類藥物後加速導緻老年癡呆疾病的、擁有國際專利的一類原研創新藥“優諾安”上市了。

    我給大家講這個故事,就是想告訴大家,經濟低迷也罷、現在是否具備條件也罷,世上無難事,隻要肯登攀!

    2018年的12月21号,在微信朋友圈裡,我看到有人分享:全球新藥研發一周精選。大家都知道,這是一個每周發布的全球最新新藥研發動态的平台,每周選擇最有發展前途和市場前景的10個新物質藥物給予發布,能被發布的,都是全球最新的、最優的10個新藥研發品種,一旦成功就很有可能是first in class。我打開一看,裡面就有咱聖和藥業的一個抗腫瘤品種,而這期最有潛力的10個新藥品種,除了咱聖和藥業外,其他的都是來源于跨國公司。

    現在有這個結果,和我們聖和16年上半年就做出的決定相關:聖和的新藥研發,從那時起,新開的課題,不再瞄着me-too/me-better,而是堅定地隻做first in class。

    因此,我想告訴大家,首先,我們要有堅定的信念,不要把當前形勢看得過于悲觀,形勢總體還是好的。我們隻要始終抱着革命樂觀主義精神,堅定地在正确的路上前進,将來一定會實現每周的全球新藥研發一周精選裡面都會有我們聖和的品種,那才是真正有意思的事情,當然,這也是需要大家一起去堅持、去努力奮鬥的。

    其實,這也是證明了我們在苦練内功。

    我還看到過這樣一篇文章,講一位記者采訪過一位打太極拳的道士,他的太極八卦輕輕柔柔地舞動,沙土就陷下去2-3公分的淺坑,表面上看似沒有力量,内裡是很有力量的。太極拳的核心内涵是什麼?内功。我們總是說:立足未來、做實現在,一切都是為了明天而做實、做好現在,因此,我主張我們聖和人要學着打“太極拳”,首先苦練内功,内功的強大才是真正的強大,我們聖和人不要表現得像少林功夫那樣咄咄逼人。

    我們在苦練内功的同時,我們還要不斷地提高實際運作效率,隻有這樣才能應對這個社會和未來時代的發展。

    二、質量是生命線,做任何事情要注重質量,全面重視經營質量,堅持實事求是,絕對不能說假話、作假賬,确保公司穩健發展。

    這段時間,紀念改革開放40周年的文章較多。

    我今天,在這裡摘錄浙江省前省長柴松嶽回憶文章的一段,講的是穿在他身上的一條皮帶的故事。我讀的時候覺得輕松活潑,令人捧腹。

    上世紀90年代初,溫州生産的假冒僞劣産品是全國有名的,溫州産的皮鞋隻能穿一個星期。有一年6月,溫州一位市委副書記陪柴副省長到蒼南檢查工作,晚上住在蒼南縣委招待所,洗澡的時候大家都赤膊,柴副省長也赤膊。副書記看到副省長的皮帶都鈎破了,就說:“柴省長啊,你怎麼這麼艱苦啊,你去買一根新的嘛,我們這裡的牛皮皮帶很便宜的。”柴副省長說:好的。吃了晚飯以後就讓他陪着到蒼南市場去看看,當時柴副省長也想看看市場。

    到了蒼南市場之後,一看市場裡皮帶很多啊,一條一條真漂亮。柴副省長拿了一根皮帶問老闆:“是真皮還是假皮?聽說你們溫州有假皮!”老闆說:“同志,你不好弄錯哦,這個是真皮啊!”柴說:“多少錢一條?”他說:“5塊錢。”柴說:“5塊錢一條是真皮啊?那也不會是牛皮吧?”他說:“真皮!真牛皮!”柴副省長再反問:“豬皮吧?”他說:“絕對不是豬皮,是我們溫州大批量生産的真牛皮!就是便宜。”柴副省長問溫州的副書記,他說沒關系,一般不會亂說的。柴副省長當下就說:“好,那我就買一條。”柴副省長把自己原來的那條破皮帶拉出來扔掉,給了他5塊錢。這條皮帶看起來是不錯。當時柴副省長身邊的蔡惠明就說:“5塊錢一條的黃牛皮皮帶?沒這麼便宜吧?”柴副省長說:“我也不知道,他們說是真的,那大概就是真的吧。”

    那是6月份的事情。後來到了8月,柴副省長和浙江省财政廳和交通廳兩位女副廳長到北京出差,住在浙江駐北京辦事處。8月天氣很熱,工作人員把柴副省長的套間裡的空調開得很足。剛和她們聊了兩句,柴副省長就打了個噴嚏。一打噴嚏,柴副省長說:“壞了,我的皮帶斷了。”8月份,穿得很單薄的,柴又不好意思對着兩位女副廳長說皮帶斷了,于是就捂着肚子說你們坐會兒,然後就往裡間走去。她們大概以為柴拉肚子了。柴進去以後,把門一關。柴把皮帶拉出來一看,裡面是一層馬糞紙,外面用破布包起來,再用膠水粘起來,最後用塑料壓起來,看起來像真皮的。哎呀,當時沒辦法了,皮帶沒有了,柴副省長就到處找。後來還好,賓館房間的陽台上有曬衣服的塑料繩,柴就把那條塑料繩解下來,權當腰帶。最後柴副省長把襯衫拉到外面遮住裡面的塑料繩。

    副廳長她們還沒走,她們以為他拉肚子了,問他是不是肚子不好。他說不是肚子不好。她們問:那為什麼捂着肚子進去啊?他說是皮帶斷了。她們笑死了。下午,柴副省長隻好叫他的秘書去買了條真皮帶。

    從北京回來之後,柴副省長就發火了,他在全省打假會上叫溫州表态,也把自己的遭遇給講了。下面哈哈大笑。他在會上還說,這件事是真的,不是道聽途說,假冒僞劣産品竟然騙到本副省長身上來了。溫州出席會議的市領導非常不好意思,第二天就專門讓一個幹部給柴副省長送來了一條真皮皮帶,說:“這是我們書記、市長給你賠禮道歉的,請你一定要收下。”後來柴也不客氣,說:“收下!通過這件事,我也收下你們打假的決心。”後來溫州真不錯,舉行了全市大動員,還把劣質的鞋、劣質的皮帶、眼鏡什麼的在武林廣場上堆了好多,當衆一把火給燒掉了。

    後來朱镕基總理到浙江檢查工作,總是跟柴講:“柴松嶽,你們浙江溫州的假冒僞劣産品太厲害了!一定要想辦法禁止。”柴副省長說他在抓,就把他們開會動員整頓的情況跟總理講了,另外柴還把他這個皮帶的事情跟總理講了。總理哈哈大笑,說:“你這個是報應,報應。溫州的假冒僞劣産品騙到你這個管工業的副省長身上了,你才引起重視,我過去跟你講了幾次你還不當回事。”柴副省長說:“我還是當回事的,不過這件事情讓我印象太深刻了。”

    後來朱總理走到哪裡就把這件事情講到哪裡,不過總理把這件事情講歪了,當時柴是打了個噴嚏才把皮帶繃斷的,總理卻說,溫州的假冒僞劣産品到了什麼程度,竟然騙到了浙江分管工業的副省長柴松嶽的頭上,柴松嶽的皮帶用了還不到一個月,他放個屁就把皮帶給繃斷了。大家哈哈大笑,這下子全都知道了。後來吳儀同志到浙江來,她說:“柴松嶽,镕基同志老說你放了個屁就把溫州的皮帶繃斷了。”柴解釋說:“不是放屁繃斷的,是打噴嚏繃斷的,他弄錯了!”吳儀哈哈大笑說:“打噴嚏和放屁都差不多的。”柴說:“你回去就跟朱镕基總理講,說柴松嶽有意見,要讓他糾偏。”吳儀真給朱镕基總理講了,朱總理就說:“糾什麼偏,上面出氣,下面出氣,不都是一回事嗎?”

    這都是笑話啊。

    我今天在公司全體人員的大會上,給大家講這個故事,是想告訴大家,想要長期穩定、健康的發展,高質量是多麼的重要。這些年來,我們也一直在打假,堅決打擊假的學術活動、假拜訪、假簽到、假業績、假數據等等一切弄虛作假的行為。大家似乎已經開始轉換認識,逐漸提高了經營質量。但還是有弄虛作假的存在,今天我想認真地地告訴各位,尤其是各級主管,你如果不把打假做徹底,總有一天會害到你自己頭上的。

    在這裡,我想說,如果銷售收入确實做不上去,就得實事求是,同時也必須要減少人員編制,調整資源,把成本降下來。隻有真實的經營、真實的報表,才能使得我們具有良好的經營質量。看看過去一些成功大公司的衰亡,我們公司一定要堅定不移地練内功,提高自己内在的力量,堅決地把經營質量提升上去,提升質量是最基本的,也是我們聖和能活下去的底線。

    現在公司抓經營質量,堅決地打擊假的學術活動、假拜訪、假簽到、假業績、假數據等等一切弄虛作假的行為,大家都感到壓力很大,我認為應該要有這個壓力。

    今天我在此再次和大家重申:我們每一個人,務必做到,絕不造假、絕不說謊、絕不偷竊,也絕不允許自己身邊的任何人這樣做

    三、數字真實,業務更是要真實,各級主管要對業務的真實性負責。

    在公司改革過程中,我們要建立信任體系,各司其責,簡化管理,降低内部運作成本,包括溝通成本。

    公司強調賬務、資金、内審三項中央集權管理,但是各級業務主管及公司職能和服務部門派駐各地、各部門的職能、行政人員要承擔起業務真實性的責任。有人說“既然中央集權,那你去管吧,我不管了。”這是推诿,這是不負責任,我們要堅決地處分一兩個這類幹部,讓大家知道該擔負的責任就得承擔。因為公司的财經部門不可能審查業務的真實性,他們對指令的合規性負責,他們提供真實的收支、真實的賬務。收入的确認上,到賬了他就通報,對數字準确承擔責任;支出上,對符合公司規定承擔責任;而一線作戰的發命令的人要對業務的真實性承擔責任。财務部門,隻要審核指令是否符合公司規定,符合規定了,就必須将資源撥付出去。

    業務與中央集權的關系,就是“高鐵運作模式”。高鐵從北京開到上海,至少途經成千上萬個審查點,都是快速通行,其實就是無接觸的監管,這也是我們提倡的,減少溝通與監管成本。

    在公司改革過程中,我們要建立信任體系,這需要每個部門、每個崗位都做到各司其責、各負其責。其中,各級業務主管承擔起業務責任尤其重要,這樣才能使公司的管理簡化,互相信任。

    第一,職責分明,權責落實。公司内部已建立了一些規則,按規則追究責任,簡化管理就會節省人力,從而降低内部運作成本,減少改革的困難,未有的規則及現在的規則,還需要進一步的完善。我們要把問責制度清晰化,現在有些部門幹了一個錯事,就把具體操盤的基層員工整得死去活來,發命令的主管反而沒事,我認為,基層職員可以隻對執行命令負責,當然堅決地執行也是必須的,不應該對命令的對與錯負責任。

    第二,立法權大于行政權。我們在決議制定的過程中會征求各方意見,這個時候,允許内部有争吵,允許反對。今年的營銷綱要,12月初就開始征求意見,大家有争論,有不同意見,沒關系,聽完大家意見後,再修改,修改後再次一對一地征求意見,并請主官們組織大家學習讨論,但最終形成了決議,頒布後,就必須得執行。你不執行你就下崗,換個人執行,這就是“立法權大于行政權”。包括以後的公司經營決策會、首席代表聯席會議審議的事項,在審議時,大家可以有不同的意見和建議,但一旦形成決議,就得堅決地執行,同時要擴大決議的發布範圍,至少讓所有的主管以上的管理人員都能夠看到,才能堅決地按照文件精神去貫徹執行。

    第三,要确保公司經營質量健康。積極進攻是可以的,過程中也可以有損失,對待損失要寬容。但是,要看是在新領域積極進攻中産生的失敗,還是在成熟領域不遵守規則而失敗,這得有區别,成熟的領域,成熟的工作還失敗,這就得逆向查查原因了。

    四公司人力資源機制正在改革,會進一步優化幹部晉升機制和淘汰機制,拓展技術通道、推行專家循環制和淘汰制,建立穩定的職員體系。

    所有人力資源變革都要謀定而後動,一切向“打勝仗”靠攏。

    第一,優化幹部晉升機制,給有能力的人更多機會,同時堅持淘汰制。公司對考評為A和B+的高績效奮鬥者,将予以更多的升遷以及獲得更多報酬的機會,但同時對考評得D的員工,堅決地降職、降級,得C的員工要了解實際情況,結合實際情況,斟酌後考慮是否需要降職、降級。在主官、主管類幹部管理機制上,我們要加強對責任結果的考核,貫徹降職、降級和淘汰機制。幹部要能上能下,當然能下也能上。

    高級幹部要服從公司安排,不能自己設計人生;中基層幹部允許發揮個人聰明才智,找到自己的突破口;幹部,尤其是行政幹部升官快、拿錢多,但是被淘汰的風險也大。我們的末位淘汰應集中在主官、主管上。我們公司大多數員工都受過高等教育,誰不能當“将軍”?我們不允許有庸官,兵熊熊一個,将熊熊一窩。

    我們選拔幹部要以李雲龍、趙剛為标杆。各級主官均要從主戰部隊中的主戰人員中去選拔,選拔那些有戰功、有持續貢獻能力、有自我約束本事的。

    我們公司以後的高級幹部,包括董事長、總經理、接班人,均應從主戰人員中成長。其他公司,有CFO接班的可能,我們公司不會。擔負保障、支持和協調任務的幹部,要走趙剛路線,和平時期多擔責,戰時,司令員說了算。我們在管理中也如此,主官有垂直到底的管理協調的權力。支持保障與協調的幹部,用緯線的協調機制,确保主官的意志得以實現。

    第二,拓展技術通道的同時加強專家循環成長。進一步拓展技術通道,讓專心做技術的技術人員有發展的機會,同時也一定要讓“全科醫生”和“專科醫生”循環起來,并且通過不斷的考試、考核和績效管理來進行篩選,消滅“南郭先生”。對于考試不達标的人員,不一定要淘汰,可以去内部人才市場找工作,轉換到其他崗位。專家很光榮,循環、發展、晉升。當然也存在淘汰的可能,這個過程中會比較痛苦,是一個從苦難中奮鬥,從奮鬥中成長,在成長過程中再經曆苦難的過程

    第三,建立清晰、穩定的基層職員隊伍。95%的确定性工作由基層職員承擔,像高鐵運行一樣保持高速的日常運作。基層職員對本職崗位首先要做到充分地理解和認真地地分析,按照規程和指令來操作,根據不同崗位工作量的大小、風險的高低、容易發生的差錯率等多個方面來确定職級和待遇;按執行命令的符合度來承擔責任,可以不完全對結果負責,但一定要對過程負責,這樣就可以減少了溝通成本。允許最基層的員工這種職員崗位有一些本地化的員工,也沒有必要一定實行崗位循環流動;基層職員還可以有崗位津貼、工齡津貼,來解決崗位職級封頂後的問題。最基層的職員的獎金發放可以實行隻結合自己目标達成情況來考核,同時,還可以讓其工作适當的更穩定些、更可靠些,并且允許工作到六十歲,不一定要年輕化。

    另外基層員工也要進行我們現行的ABCD考評模式來進行相對考評,這個相對考評的結果,主要是做幹部選拔時的重要依據。

    人力資源機制的改革對于我們公司來說,呈現了很多不同的意義,各個部門要逐漸理解。我們一定要改變,但是不允許各個代表處亂改,謀定而後動,一切要向打仗聚攏,向着打勝仗聚攏,所有人力資源機制的變革都要導向“多産糧食”和“增加土地肥力”。在積極進攻中,不斷地去思考,但并不是盲動,不是草率而動。

    我經常說:重要的事情不急,急的事情不重要。改革是永遠不變的主題,改革是重要的事,特别是有些人力資源改革要用五至十年來逐步落地,所以不要着急,緩慢前進。但一定要動起來,要堅定不移的動起來。

    五、應對當前形勢,我們要采取“攻防兼備”戰略,不僅要建立良好的防線,更是要積極進攻,積極進攻的同時,後方安全也是很重要的。各級部門都要履行自己的職責,力出一孔,英勇前進,赢取最後的勝利。

    我們要建立良好的防線,守住防線是我們的最後手段,不是最高目标,但是我們的底線,我們的最高目标還是要積極進攻。所以公司的策略為“攻防兼備”,以防為輔,以攻為主。我們有打勝仗的力量,我們整個公司都要堅定信心,英勇前進,為了讓更多的人享受健康的快樂而不懈奮鬥,向死而生。

    大家要認真閱讀公司今年新修訂的五年戰略規劃,再經常看看這一年來我的一些講話及公司的會議紀要,在戰略機會點上一定要實現戰略領先,各個部門都要履行自己的職責,積極投入、積極配合,強身健體。

    還有,我想在這次會議上給大家說說,過去你們可能做出了很了不起的貢獻,可能公司有時候沒有看到,讓你們受了點委屈,不要斤斤計較,也不要怄氣,再做出更多成績不就能證明自己了?我們正在改革政府事務與大客戶部、市場部、商務部等這些支持部門和代表處的關系,代表處要積極說話,支持部門更是要積極發言,最終我們一定要形成既有固守的能力,同時也有穿插的能力,固守部隊和穿插部隊融合在一起共同作戰。我們一定要打勝,除了勝利,我們還能要什麼呢?

    同志們,戰友們,兄弟姐妹們,你們以前是否考慮過,如果有一天,公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破産,我們怎麼辦?我們公司從96年創建以來,盡管曆經了不少苦難,同時也在不斷的改革,但,企業始終還是處于一種業績增長的狀态,給人的是一種歌舞升平的感覺,特别是前兩三年,引進了不少的新人,提拔了一批官員,當官的人實在是太多了,而且大家喜歡聽美好藍圖的描繪的同時,還總是想或喜歡聽表揚、贊美的話,甚至還有人問過我:王總,你為什麼就不能經常表揚表揚我呢?

    其實這就是我們的災難。

    泰坦尼克号也是在一片歡呼聲中出的海,結果怎樣?

    我們好多員工盲目自豪,盲目樂觀,如果想災難的人太少,也許災難就快要來臨了。

    今年上半年,公司經營業績差,8月10日,公司網站上發布了作為董事長、總經理的我自願降薪50%的公告,我就聽到有人在講:公司不能發這樣的内容啊,讓員工們看到後的第一感覺就是公司不行了。

    居安思危,不是危言聳聽。

    大家看看,第二次世界大戰後德國恢複得這麼快,為什麼?他們當時的工人團結起來,提出要降工資,不增工資,從而加快經濟建設,所以戰後德國經濟增長很快。如果聖和公司真的危機到來了,是不是員工工資減一半,大家靠吃白菜、南瓜過日子,就能行?或者,我們裁掉一半人,是否就能救公司?如果是這樣就行的話,危險就不危險了。因為,危險一過去,我們可以逐步将工資補回來,或者銷售增長了,再将被迫裁掉的人請回來,這算不了什麼危機。如果兩者同時都進行,還不能挽救公司,該怎麼辦,想過沒有?

    從創建聖和藥業,我幾乎天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也從來沒有什麼榮譽感、自豪感,而終日存在的就是危機感。在我眼裡、腦子裡就永遠都沒有成功,但每天都可以進步一點點。也許正是這樣才讓聖和存活了二十二年。

    我們大家要一起來想,怎樣才能活下去,怎樣才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是必然的曆史規律。

    目前情況下,我認為我們公司從上到下,還沒有真正的認識到危機,那麼當危機來臨的時刻,我們可能将是措手不及的。我們是不是已經麻木,是不是頭腦裡已經沒有危機這根弦了,是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少做自我批判了?如果是,那麼四面出現危機時,那我們真是可能沒有辦法了。隻能說“兄弟姐妹們,你們别罷工了,我們本來就準備不上班了,快關了機器,還能省點電。”

    如果我們現在不去,或不能研究出危機出現時的應對方法和措施來,我們就不可能持續的活下去。

    講到這,我還要認真地和大家講一講人均效益問題。不抓人均效益增長,管理就不會進步。因此一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然,這不僅僅是當前财務指标的人均貢獻率,而且應該包含了人均潛力的增長。企業不是要大,也不是要強,更不是要短時間的大或強,而是要有持續活下去的能力與适應力。我曾經在我們的員工心聲社區裡看到有人說過:還能改進嗎?還能改進嗎?我很喜歡這句話,更喜歡這些同事講的改進方法和建議。隻有不斷改進,我們才有希望。但是,我們聖和公司,有多少員工在本職崗位上在思考改進,在做着改進,有多少人在研究還能不能再改進?将來,我們的幹部述職報告所有彙報的指标可以或者說都得是人均效益指标。人均效益指标降低了,我們就得堅定不移地降你們這個部門的工資。如果你的人均效益指标降低了,連降工資都不能接受,我認為你就沒有必要再留在聖和公司奮鬥了。人均效益指标不能不斷提升的話,我們所謂的:三個人幹五個人的活,分四個人的錢,不也就變成了一句空話。

    一個部門領導沒有犯過什麼錯誤,但人均效益沒有增長,他應下台了。另一個部門的領導犯過一些錯誤,當然不是品德錯誤,是大膽工作,大膽承擔責任,缺經驗而産生的錯誤,而人均效益增長,他應受到重視。若他犯的錯誤,是集體讨論過的,錯了以後又及時改正了,他應受到提拔。各級主官和人力資源部門,要防止明哲保身的幹部被晉升。在一個系統、一個部門,人均效益的指标連續不增長,那麼這個部門的領導與管這個部門的幹部部門的人,應全部集體辭職。為什麼說該辭職?因為我們的用人機制很明确,各級主管沒有一定要用誰的權力,你要用誰必須得到你的間接領導、人力資源部和道德遵從委員會的認可,但你不想用誰,你是可以說了算的,人是你自己選的,選了什麼樣的人,你得負責任。

    在當前情況下,我們一定要居安思危,一定要看到可能要出現的危機。大家回頭看看,30年前,世界500強的公司還剩多少?50%以上的已經不存在了,再看看我們聖和府邸委托的國際酒店管理集團——喜達屋國際酒店管理集團,三年前還是世界上最大的三家酒店管理集團之一,今天還有嗎?沒了。以後連喜達屋這個名字也沒了。

    因此,我們隻有建立一個良好的管理機制,才能讓聖和活下去,活下去是我們最基本的追求,也是我們最高的追求。

    我總是要喊狼來了,喊多了,大家有些不信了。但今天,真的就來了:18年主營收入負增長。

    今年,我們要廣泛展開對危機的讨論,讨論聖和還有什麼危機,你的部門有什麼危機,你的科室有什麼危機,你的流程哪一點有什麼危機。還能改進嗎?還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果讨論清楚了,那我們可能就不死,就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率,我們每年都要寫一些管理要點,這些要點能不能對你的工作有些改進,如果改進一點,我們就前進了。

    六、我們要想成功,無論是組織,還是個人,都得保持均衡發展,都得要把短的那一塊木闆補上,以免水流掉。

    講補短闆之前,首先,我們得想想怎樣才能活下去。

    同志們,戰友們,你們要想一想,如果每一年我們的人均産量、銷量增加百分之十、百分之十五,我們可能僅僅保持住工資不變或者還可能要略略下降。利潤=價格-成本,大家都看到了,市場上藥品的價格下降幅度一年還不止百分之十、百分之十五,其他的成本,比如水電氣等等成本的上漲也不一定是15%吧,随着藥品價格的下降,成本的增加,制藥企業的利潤會越來越少,而利潤=員工收入+股東收益,如果我們不多幹一點,人均産出再高一點,我們可能保不住今天,更别說漲工資了。

    還有,我們不能沒完沒了地加班,所以一定要改進我們的管理來提高效率。在管理改進中,一定要強調改進我們木闆最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節,要堅持均衡發展,要不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設,在符合公司整體核心競争力提升的條件下,以我們的企業文化為指導,不斷優化你的工作流程和時效,提高工作效率與貢獻率。

    下面,我再來講講,為什麼要解決短木闆呢?

    首先,就拿我們的營銷來說,業務線和專業線放在一起比較,專業線就是短闆,兩者的協同作戰能力更是短闆,結果,我們花了比其他同類公司更多的資源,業績卻不理想。

    還有,公司從上到下似乎都重視研發、營銷,但似乎沒幾個人在重視研發和營銷的投入産出比,投入的時候,不去認真地考慮将來能産出多少。

    研發産品的人隻管立項、把項目往前推進,不考慮最終是否能批準;即使批準上市了,不充分考慮是否有市場機會,是否真正能實現與衆不同的幫助患者延長生命周期、提高生活質量的效果。

    開發醫院,不充分考慮開發成功後,多長時間内會實現多少銷量,這些投入,到底多長時間能收回投入成本等等。

    這些不被重視的事情,也是我們的思維方式上的短闆,投入産出不事先考慮好,現在沖得再猛、再快,後面沒有收益,等于白幹,還浪費了資源。

    因此全公司一定要建立起統一的以收益為主導的價值評價體系,建立這種統一的、正确的考評體系,才能使員工的努力和付出變得有價值。

    有人說我們聖和的研發創新還算厲害,但創新藥的價值如何體現,創新必須通過轉化變成商品,商品最終在患者身上體現價值才是有意義的;還有,我們重視開發新的目标醫院也很重要,但讓更多有需求的患者使用上我們的産品,從而能幫助更多的患者延長生命周期、提高生活質量,才是真正的體現了開發醫院的價值。為此,我們研發人員提高技術能力的同時,還要具備保證下一階段能成功的預判能力,營銷人員,特别是負責開發目标醫院的人員,則一定要算清楚投入開發的資源與開發成功以後保證能帶來多少收益是否匹配。

    還有,如果說我們現在的營銷人員情感交流的能力算是還可以的話,但學術能力呢?我們的營銷推廣人員,人人能說得清楚我們産品為什麼更安全、更有效嗎?比如,消癌平,我們每一個營銷人員一定要說清楚:為什麼我們的消癌平是綠色類紫杉醇抗腫瘤治療基礎用藥;優諾安,一定得說清楚:為什麼說我們的優諾安是唯一一個避免了使用硝基咪唑類藥物後會加速導緻老年癡呆風險的抗厭氧菌原研專利創新藥。這些都說不清楚,醫生怎麼會選擇我們的産品給患者使用呢?

    有熱情、激情、勤奮、刻苦、努力很重要,但具備準确的投入産出的預判能力,充分掌握專業學術知識,才能真正展示我們的競争力,才能讓自己沒有短闆。

    全公司的各個處于落後的短闆部門或個人的短闆都變成長木闆了,桶裡裝的水才會更多。

    我們這幾年,研發管道裡,在研究産品不少,但出的成果不多,成果轉化率不高;我們的營銷費用占銷售收入比在所有的制藥企業裡,也算是數一數二的了,但增長卻不行,說明我們的浪費很大,我們沒有做到團隊合作,協同作戰,其實也就是我們一線的指揮員不重視體系的建設,不重視體系協同作戰的作用,這必然就會造成資源上的浪費,必然會讓桶裡的水流掉。要減少木桶的短木闆,就要建立均衡的價值考核體系,要強調團隊合作,提高協同作戰能力,隻有這樣,公司整體核心競争力才能得到提升。

    還有,就這個機會,我想講一講,研發人員相對一線學術推廣人員,研發人員的技術能力要強一些,他們更能說清楚産品的技術優勢,而同等級别的一個營銷推廣人員來說,他們與人相處的能力可能要比研發人員強一些。所以,我們是否可以送一些做研發的技術人員到一線去,幫助一線解決技術這個短闆呢?而一線人員也要幫助研發人員提升一下他們的溝通協調能力。我想,完全可以,也一定要做到:協同作戰、取長補短、共同發展。

    七、我們公司提倡對事負責制,特别是基層的員工,更是堅決地要做到對事負責,對事負責與對人負責是有本質區别的,一個是擴張體系,一個是收斂體系。

    我們要強調以流程型和時效型為主導的體系,為什麼我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢?現在在流程上運作的幹部,他們還習慣于事事都得讓下級來請示,然後自己再去請示自己的上級。這是錯的,已經有規定,或者成為慣例的東西,基層的員工可以不必請示,在規定的範圍内,按照慣例去做就行了,即使到了各級主管那,也應快速讓它通過去。基層是執行層,要對事負責,要合規合法地去辦事,合規合法地把事做到位就是對事負責制。事事請示,就是對人負責制,它是收斂的、保守的。我們要減少不必要确認的東西,要減少在管理中不必要、不重要的環節,否則公司怎麼能高效運行呢?一線如何打仗呢?基層員工及各級業務主管有權對例行的工作進行處理,經理主要對例外的事件做出決定以及對判别不清的重要例外事件親自去辦理。例行慣例越多,經理就可以越少,成本也就會越低,效率也就更高。

    在同等條件下,幹部及機關人員是越少越好,當然不能少得一個也沒有。幹部,一個至少要管8個以上下屬,管的越多,而且業績又好,就說明他管理做得好;機關人員總人數,平均一個人至少要服務10個以上業務一線的員工,也就是機關人員不能超過公司總人數的8-10%是基本要求。

    還有,我們一定要大膽地把一部分機關人員,尤其是機關幹部派到直接産生增值的崗位上去,這也是讓他們去學會創造價值,也是讓他們實現自我價值。

    機關的考評,應由直接服務的部門進行打分,這個打分結果要與機關人員的考評結果,要與工資、獎金直接挂勾。這也是以客戶為導向,内部客戶也是客戶。

    在本職工作中,我們一定要敢于負責任,使流程速度加快。對明哲保身的人一定要清除。我們的員工收入占銷售收入的比例,可以說是所有制藥企業裡比例最大的企業之一,也就是說,聖和員工創造價值後,給予員工比其他企業更高比例的價值分享,收入自然也應該是具備了一定的競争力的,于是有人在想千萬不要丢了這個位子,千萬不要丢掉這個利益。凡是要保自己利益的人,要免除他的職務,他已經是變革的絆腳石。當然,我們現在還有一些部門,而且是不少的部門,是8個人幹5個人的活,分7、8個人的錢,這樣,人均創造的價值少了,錢卻多分了,員工不滿意、股東也不滿意。因此,我們還得快速地解決好一個人幹一個人的活的問題,怎麼才算是一個人幹一個人的活呢?比如我們的營銷人員,他們主要服務于外部的客戶,按照慣例,一個人服務120個的客戶,才是一個人幹了一個人的活,現在,我們還存在一個營銷人員隻是服務30個、40個客戶的情況,這種狀況,實際上就是1個人的活3個人在幹,3個人本來隻可以分1個人的錢,現在卻是去分2個人的錢,這樣,必然就會導緻:員工不滿意、股東不滿意。這次會議前,我們的信息化客戶管理系統已經上線,每一個營銷人員,首先需要明确自己服務對應的120個客戶是誰,隻有做到了一個人服務120個客戶,并讓其中不低于70-80%的客戶變成有效客戶,才是做到了一個人幹一個人的活,将來,我們還要逐步地去實現5個人的活3個人幹,分4個人的錢,這樣,員工滿意,股東也會滿意。

    還是要再回來講講人均效益的問題,在去年的一年裡,如果沒有改進行為的,甚至一次錯誤也沒犯過,工作也沒有改進的,是不是可以就地免除他的職務了?他的部門的人均效益沒提高,他這個經理還能當嗎?我看,就不能當了。他說他也沒有犯錯啊,沒犯錯就可以當幹部嗎?有些人沒犯過一次錯誤,因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤,但他管理的部門人均效益提升很大,我認為這種幹部就要用。對既沒犯過錯誤,又沒有改進的幹部可以就地免職。

    八、我們要長期堅持自我批判,自我批判是思想、品德、素質提升,技能創新的優良工具;我們要從有敬業精神和獻身精神,有責任感和使命感的員工中選拔幹部。

    我們聖和公司每年的生日是自我批判日,我們一定要持之以恒地推行自我批判這個活動,從而讓組織得到改造和優化、讓個人快速地成長。自我批判不是為批判而批判,也不是為全面否定而批判,而是為優化、建設和成長而批判。總的目标是要提升公司整體核心競争力,讓企業文化落地,将企業文化,也就是讓使命、願景、核心價值觀、七大法寶、八項誓言落實到每個人日常的行動中。因此,自我批判就是對着公司的核心價值觀、七大法寶、八項誓言,一點一滴地看自己的行動是否存在違背了的情況,違背了的就得堅決地改正。

    我們倡導自我批判,但不提倡相互批評,因為批評不好把握适度,如果批判火藥味很濃,就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢,人們不會給自己下猛藥的,一般情況自己對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下,也比不打好,多打幾年,你就能百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判,組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判,各級骨幹就可以努力去塑造自己走向職業化,走向國際化。隻有認真地自我批判,才能在實踐中不斷吸收先進,優化自己。公司認為自我批判是讓人進步的好方法,是一個核心法寶,還不能掌握這個武器的員工,希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年後,還不能掌握和使用這個武器和法寶的幹部要降職使用。在職在位的幹部要在自我批判中奮鬥不息、進取不止。

    幹部要有敬業精神和獻身精神,更要有責任心和使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求,他們可以隻對自己的努力和付出負責,付出勞動,取得合理報酬。但對于那些有獻身精神的員工,就可以将他們培養成幹部。我多次說過,基層員工,每周認認真真地工作40個小時就可以;但幹部一定是從每周工作50個小時的基層員工中去選拔;高級幹部一定是從每周工作60個小時的員工中選拔;核心領導每周工作70個小時則是基本要求。我們對越是高級的幹部越是要實行嚴要求,不對一般幹部實施嚴要求。因為都實施嚴要求,我們管理成本就太高了。因為管他也是要花錢的,不打糧食的事我們要少幹。

    區别一個幹部是不是一個好幹部,是不是忠誠,标準有四個:

    第一,你有沒有敬業精神,對工作是否認真,是否改進了,還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你工作的敬業精神。

    第二,你有沒有獻身精神,看你是否斤斤計較,我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來做任職資格評價的話,也就是大差不差地做評價,就是公平了。但如果用精密天平來評價,那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核幹部的一個很重要的因素。一個幹部如果過于斤斤計較,這個幹部絕對做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤計較,你的手下能和你合作的很好嗎?沒有獻身精神的人不要做幹部,做幹部的就一定要有獻身精神。

    第三點和第四點,就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感?如果沒有責任心和使命感,為什麼還想要當幹部。如果你覺得你還是有一點責任心和使命感的,趕快改進,将你的責任心、使命感履行在行動中,否則最終還是要把你免下去的。

    我們對不同級别的幹部的要求是不同的,凡是不能使用自我批判這個武器的幹部都不能提拔。自我批判從高級幹部開始,高級幹部每年都要有民主生活會,民主生活會上提的問題可能是非常尖銳的,我看對高級幹部也就是應該尖銳一些。有人聽了以後,以為公司内部鬥争很激烈,其實,你看看,他們說起問題來很尖銳,但是說完他們不又握着手一起打仗去了嗎?我希望這種精神一直能往下傳,下面也要有民主生活會,民主生活會時,大家一定要相互提意見,但到了基層,相互提意見時可以和風細雨些。我認為,基層批評人可以像請客吃飯一樣,像繪畫、繡花一樣,要溫、良、恭、儉、讓。一定不要把基層内部的民主生活會變成了有火藥味的會議,高級幹部尖銳一些是沒有問題的,因為這些人都是高素質的人,越到基層應越溫和。還有,在基層,别指望事情能一次說完,一年不行,二年也可以,三年進步也不遲。我希望各級幹部在組織自我批判的民主生活會議時,要按以上要求把握尺度。我認為人是怕痛的,太痛了也不太好,特别是對基層的人,要像繪畫、繡花一樣,細細緻緻地幫人家分析他的缺點,提出改進措施來,和風細雨式最好。在基層,要做到“直言有諱”、“揚善于公堂,歸過于私室”,關着門開民主生活會,關着門指出他人的問題,我相信隻要我們持之以恒的将自我批判持續下去,這比那種暴風急雨式的革命會更有效果,會讓人成長的更快些。

    九、規範化管理本身已含監控,它的目的是有效、快速地服務業務需要。

    我們要繼續堅持業務為主導、會計為監督的宏觀管理方法與體系的建設。什麼叫業務為主導,就是要善于抓住機會,使公司同步于環境而得以生存。什麼叫會計為監督,就是為保障業務目的、目标的實現,提供規範化的财經服務,規範化了,就可以快捷、準确和有序,使賬務維護成本低。規範化是一把篩子,在服務的過程中也完成了監督。要把服務與監控融進全流程,用流程來規範大家的行為。我們也要推行逆向審計,追溯責任,從中發現優秀的幹部,鏟除沉澱層。講到審計,我想強調一個細節問題,審計部門及合規部門的人員,到各代表處、各部門去審計也好、核查也好,即使是做調研工作,任何業務部門的人都絕不可以用請客吃飯的方式給予接待,更不可以陪同他們去遊覽各類景點,隻要認真地配合,實事求是的反映情況即可。

    以業務為主導,會計為監督的管理模式,就是要為推行區域、業務的行政管理與統一财務服務的行政管理相分離做準備,财務、IT,始終将是實行全公司一個主體、統一管理。

    十、面對變革要有一顆平常心,要有承受變革的心理素質。

    變革将是我們聖和一個永遠不變的主題,我們要以正确的心态面對變革。什麼是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構,才能進行利益的重新分配,改革才能運行。在改革的過程中,從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環過程,是促使企業核心競争力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們進行的崗位變革也是利益的重新分配,比如19年将進一步拉大業務部門,特别是營銷一線和其他部門的收入差距,再比如大方丈變成了小方丈,你的廟被拆除了,不管叫什麼,都要有一個正确的心态來對待。如果沒有一個正确的心态,我們的改革是不會成功的。特别是随着IT體系的逐步建成,以前的多層行政傳遞與管理的體系将更加扁平化。伴随中間層的消失,一些機關人員和幹部将成為富餘,各部門要将富餘的幹部及時輸送至新的工作崗位上去,最好輸送到一線去,讓他在一線得到鍛煉,成就自己人生的同時也促進公司的發展。及時地疏導,才會避免以後的裁員。我曾和一些公司的領導讨論問題時談到,IT是什麼?IT是提高管理效率的工具。他們還說,IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作,從而降低運作成本,增強企業競争力。我們也将會面臨這個問題。前年,我們請IBM來做了信息化規劃,去年開始,逐步在落地實施,伴随着各個信息化系統的上線,中間層可能就得消失。我們預計我們大量裁掉機關人員和中間層幹部的時間大約在2021年或2022年。今天,我們要看到這個局面,我們現在正在擴張,一線還有許多新崗位,大家要趕快去占領這些新崗位,以免被裁掉。不管是對幹部還是普通員工,裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過,也不會承諾,執行什麼終身雇傭制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。同時,公司與社會間的勞動力交流是必要的,公司不用的、富餘的勞動力在社會上其他地方可能是需要的;社會上也許有一些我們短缺的人才,我們同時可以引進來。況且,很多年前,我就有一個非常明确的觀點:“一枝獨秀不是春,百花齊放春滿園”,靠咱一個聖和公司,即使聖和再優秀,也解決不了人類健康用藥的需求,需要更多的奮鬥者去創建更多的優秀企業才能更好地讓更多的人去享受健康的快樂,所以,有些人在聖和成長了,想出去自己創業,或去其他的平台上發展,也是可以的。而且,我始終還堅定地認為,在一起工作是戰友,一起拼搏,一起奮鬥;離開了聖和,還是兄弟、朋友,有困難了,還可以相互幫助和支持。當然,也有一些人是因為一時想不開,暫時不能理解聖和的企業文化,離開了聖和,出去後,發現還是和聖和人一起奮鬥更有意思,如果你離開後,又對聖和的企業文化得到了充分的理解和認可,想回來一起奮鬥,我們還是歡迎你再回來。

    公司内部的流動是很重要的,特别是我們現在一線的推廣人員,專業學術能力有點短闆,我們可以将研發中心的一些技術人員補充到一線,幫助一線來補齊短闆。當然這個流動過程,有升有降,隻要公司的核心競争力提升了,暫時的個人升、降又何妨呢?“不以物喜,不以己悲。”因此今天來說,我們各級幹部真正關懷部下,不是保住他,而是要疏導他,疏導出去。在新崗位上盡量使用和訓練老員工,老員工也應積極去占領新崗位,不然新崗位補充了新人,他也有選擇的權利,老員工就不一定再有機會了。隻有公司核心競争力提升,才會有全體員工實現自我價值的機會,企業也可以繼續活下去。

    我們要消除變革中的阻力,這種阻力主要來自于高中級幹部。我們正處在一個組織變革的時期,許多高中級幹部的職務都會相對發生一些變動。我們願意聽取幹部的傾訴,但我們也要求幹部服從,否則變革無法進行。待三年後,變革已進入正常秩序,我們願意遵照幹部的意願及工作崗位的可能,接受幹部的調整願望。對于幹部,我們隻有這樣一個方法,願意聽你們訴一訴,訴完後還是要到分配的崗位工作。對于基層員工要“幹一行,愛一行,專一行”,努力提高自己本職工作需要的技能。要适當控制基層員工的轉崗,轉崗一定要得到嚴格的審查與批準。我認為基層員工就是要發展專業技能,專業技能提高了也可以拿高工資。對已經轉崗的和以後還要轉崗的,隻要不能達到新崗位的使用标準,而原工作崗位已由合格員工替代的,建議各部門先勸退。各部門不能在自己的流程中,有多餘的冗積和沉澱。哪一個部門的員工工作效率不高,應由這一個部門的一把手負責任。

    我們要減少工作協調與調度的會議,能用視頻會議、電話會議解決的事情就用視頻和電話會議來解決,即使對于那些必須開的、開完會就要立即執行的會議,也要減少參加這些會議的人員數量。同時要基本禁止技能培訓、遠期戰略的議定等會議在上班時間召開,其他活動如體檢、團建、聯歡之類活動,倡導在非法定工作的時間舉行,要确保工作時間的質量得到堅定貫徹落實。同時,還倡議大家出差時,盡可能地把飛機、火車的登機、上車時間放在上午上班時間前,下午下班時間後。我就經常坐夕發朝至的火車往返北京、南京,睡在火車上有着小時候睡在搖籃裡的感覺,真是不錯,更重要的是既不耽誤前一天的工作時間,又不耽誤第二天的工作時間,還盡可能地讓自己又比别人多了更多的工作時間。

    十一、模闆化、标準化管理是所有員工能力快速提升和進步的法寶。

    我們認為規範化管理的要領是工作模闆化、标準化,什麼叫做規範化?就是我們把所有的例行工作做成标準的模闆,就按模闆來做。一個新員工,看懂模闆,會按模闆來做,就已經國際化、職業化,現在的人文化程度都很高,三個月就掌握了。而這個模闆是前人摸索幾十年才摸索出來的,你不必再去摸索,比如做工作計劃時用的BLM模型等,還有将合同、協議模闆化、标準化更是最基本的要求。各流程管理部門、合理化管理部門,要善于引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模闆,甚至可以将這些工作模闆在信息化系統中給予标準化。清晰地流程,重複運行的流程、工作一定要模闆化、标準化。一項工作達到同樣績效,少用工,又少用時間,這才說明管理進步了,而模闆化、标準化則是很好的辦法。我們認為我們要抓住主要模闆的建設,又使相關的标準化流程連結起來,才會使IT成為現實。在這個問題,我們還有很多需要提高的地方,是以後要加強建設的。

    十二、冬天過去了就會迎來春天,春夏秋冬,四季更疊,在這更疊過程中,聖和的危機,以及萎縮、破産是一定會到來的。

    現在也許就是聖和的冬天,但冬天過去了就會迎來春天。

    到了冬天,春天已經不遠了,我們在冬天裡艱苦奮鬥、努力拼搏,春天終将到來,而到了春天與夏天又得要思考如何去度過冬天,甚至得提前思考這些問題。我們要經常抽出一些時間,研讨一下如何迎接危機、面對危機如何應對。現在全社會似乎都在講醫藥産業的冬天來了,對别的公司來說不一定是冬天,而對聖和來說還真就是冬天,而且,聖和的冬天可能還來得更冷、更冷。我們還太嫩,盡管我們公司經過二十二年的發展,經曆過一些挫折,但還不夠,隻有再經曆更多的挫折和磨難,才能知道如何才能走向正确道路。我在前面就講過李嘉誠講的一段話:世界上最浪費時間的事就是給年輕人講經驗,講一萬句不如他自己摔一跤。眼淚教你做人,後悔幫你成長,疼痛才是你最好的老師,人生該走的彎路,其實一米都少不了。

    磨難是一筆财富,而我們還沒有經曆大的磨難,這是我們最大的弱點,什麼是大的磨難,就是企業到了死亡的邊緣。

    我們完全還沒有适應不發展的心理與技能的準備。

    我們在讨論危機的過程中,最重要的是要結合自身來想一想。可以說,我們所有員工的職業化程度都是不夠的。我們提拔幹部時,高績效是必要條件和分水嶺,能力是關鍵要素,但我們更要清楚地知道,并要更加重視價值觀是基礎、道德是底線,要講品德,品德就是我前面講的敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。危機并不遙遠,死亡卻是永恒的,這一天一定會到來,我們一定要相信。從任何自然規律上來說,我們都不能抗拒死亡,隻是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題,我們就能延緩這個時候的到來。

    繁榮的背後就是蕭條,蕭條之後,也會迎來繁榮。玫瑰花很漂亮,但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相背的,不可能有絕對的。去年我們經曆了四次大的變革,堅定的進行了撥亂反正、模式轉型、精兵簡政和結構優化,今年我們一定要,也會進入快速發展期,這樣,員工的收入也就會有一定程度的增加,在即将到來的快速增長前,我再次要認認真真地和大家講講居安思危,因為我非常清楚,如果我們不能時時刻刻居安思危,就将必死無疑。

    危機的到來是不知不覺地,我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果你沒有寬廣的胸懷,就不可能正确對待變革。如果你不能正确對待變革,抵制變革,公司就會死亡。在這個過程中,大家一方面要努力地提升自己,一方面要與同志們、戰友們團結好,提高組織效率,并把自己的好幹部送到别的部門去,使自己部下有提升的機會。

    你們部門減少了編制,還要設法去避免裁員,在改革過程中,很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾,希望大家不要發牢騷,說怪話,特别是我們的幹部要自律,不要傳播小道消息。我認為,每一個人都要站在嚴格要求自己的角度說話,同時也要把自己的下屬管好。一個傳播小道消息、不能自律的人,是不能當好幹部的,因為你部下的許多事你都知道,你有傳播習慣,你會不觸及你的部下?他們以後還能相信你嗎?因此,所有的員工都要自律以及制止小道消息的傳播,也要幫助公司防止這些人成為幹部。

    十三、安安靜靜地應對他人的議論,邁着堅定的腳步,前進、去争取勝利。

    總有一些人喜歡議論别人,說你好,你也别高興,你未必真好,事實上我們做的還真就是不夠好說你不好,你就看看是否有什麼地方可改進,說的實在是有出入的,不要去計較,時間長了就好了。我們要做的,就是嚴格要求自己,把自己的事做好,把自己不對的地方改正。

    希望大家都能安安靜靜的。

    我們要以平常心對待别人的評論。我們是做技術的,就專注、專心地做好技術。

    我們有我們的使命,就是讓更多的人享受健康的快樂,這也是我們聖和存在的唯一的理由;我們還有我們的願景,就是通過幫助患者延長生命周期、提高生活質量,從而讓聖和成為醫生和患者最值得信賴的企業;我們還有保障我們肩負使命、實現願景的核心價值觀,就是以客戶為中心,以高績效的奮鬥者為根本,長期堅持艱苦奮鬥和自我批判;我們還有進一步将核心價值觀細化落地的、指導着我們行動的七大法寶和幹部八項誓言。

    因此,對于那些内部的、或外部的一些議論,特别是,時不時聽到的一些叽叽歪歪、嘀嘀咕咕、閑言蜚語的聲音,我們可以視而不見,聞當未聞,一個耳朵進一個耳朵出,我們隻知道始終肩負着我們的使命、朝着我們的理想,邁着堅定的腳步,前進!

    我希望大家能夠真正的成長起來,一起挑起聖和人讓更多的人享受健康的快樂這個使命的重擔,分擔整個公司的憂愁,使公司不要走上滅亡。

    為了大家,希望大家要努力、再努力。

    曾經有人問過我:王總,某某離開什麼地方了?你知道他為什麼離開嗎?

    我說:我為什麼要知道他為什麼要離開什麼地方啊?我隻知道,我們聖和人共同肩負着讓更多的人享受健康的快樂的使命,我要把我的精力放在為客戶服務上、為客戶創造價值上,同時,我還有非常明确的責任,就是要帶着志同道合的聖和的戰友們,朝着我們理想,邁着堅定的腳步前進!勝利!!

    所以,再次希望大家能正确對待他人對我們企業、對我們自己的一些議論,對于一些問題,有則改之、無則加勉,更希望大家能安安靜靜地做好技術,努力為客戶創造更多的價值。

    我想,每個員工都要把精力用到本職工作上去,隻有認認真真地把本職工作做好了才能讓你提高能力,為公司帶來更大效益,自己也可以得到更多的價值分享。

    國家的事由國家管,政府的事由政府管,社會的事由社會管,我們隻要做一個遵紀守法的公民,更多地為社會創造價值,就完成了我們對社會的責任。隻有這樣我們公司才能安全、穩定。不管遇到任何問題,我們的員工都要堅定不移地保持安靜,聽黨的話,跟黨走,執行好政府的指令。嚴格自律,不該說的話不要亂說。特别是幹部,管好自己的同時,還要管好自己的部下以及自己的家屬。我們聖和人都是非常有禮儀的人。當社會上的人根本認不出你是聖和人的時候,你就是真正的聖和人了;當社會上的人認出你是聖和人的時候,你就不是聖和人,因為你的修煉還不到家

    最近國家的一系列醫藥改革,特别是4+7帶量采購,導緻醫藥股暴跌,這一系列的改革,必将對以後二、三年,甚至更長時間内的醫藥産業的發展産生一些影響,醫藥制造業也許會慣性地進入收縮期。

    但是,這也許是給我們這種在十六、七年前就已經開始,并始終堅持做創新藥研發的藥企創造了一個機會。

    按國際慣例,市場上藥品的銷售額,專利期内的新藥、獨家品種的銷售額和過了專利期、可以多家企業生産的仿制藥的銷售額的比例一般是8:2。而之前,我們國家的仿制藥的銷售額占到了藥品銷售總額的80%,甚至接近90%,随着醫改的深入,大家想想,現在的這個比例會不會有所變化?市場規律是不會改變的,市場規律就是專利期内的新藥、獨家品種銷售額占總藥品銷售額的80%或大于80%,這樣的話,不久的未來,創新藥的市場份額,也就是創新藥的銷售額一定會一步一步向80%的比例靠近,這是不是就是我們這樣堅持做創新藥的企業大發展的機會呢?

    沉舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春。

    這是唐朝詩人劉禹錫答謝白居易的兩句詩,我覺得挺适合我們。

    同志們、戰友們、兄弟姐妹們:

    讓我們在苦難中奮鬥、在風雨中拼搏!

    讓我們肩負使命,心懷願景,邁着堅定的腳步,向着勝利前進!


              王勇

    2019年元月13日


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