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寬容走向破産 嚴格成就偉大
發布時間:2017-09-19

總 經 辦 電 子 郵 件 

電郵講話【2017】005号  簽發人:王勇

王勇董事長在2017年8月片總聯席會議上的講話

2017年9月5日


寬容走向破産   嚴格成就偉大


首先我想和大家分享兩個故事。

第一個故事是:有一位員工去一家企業面試,面試官問他:你為什麼要離開原來的公司?是原來的公司對你不好麼?他回答說:原來的公司對我們很客氣,上班的時間可以自由安排,也不用打卡,而且薪水很高。面試官接着問:那你為什麼要離開呢?他又回答:因為那家公司破産了。

第二個故事是:有一位以前在外企工作的人去華為工作,感到非常的不習慣。因為,他以前在外企工作時,實行的是機動時間工作制,有事隻要和主管打個招呼,晚點到崗也沒關系,每周隻要達到40個小時法定工作時間就ok了。他去了華為後發現,華為要求無論什麼崗位的員工都需要在早上8點半前打考勤卡,超過8:30打卡就算遲到,就要扣工資,中間任何時間離開及再回到工作崗位,也需要打卡,這種每天按時打卡的老土的管理方式,讓他覺得很奇怪。大家覺得奇怪嗎?奇怪的是今天的華為是世界一流的企業,能成為世界一流的企業難道不和這些看起來“土”的掉渣的管理方式有關系嗎?

很多人喜歡寬容,喜歡自由,特别是希望在時間上能得到自由。我想告訴大家,首先,現代的工作環境下,每個人的工作,即使是非流水線上的崗位責任的完成、目标的實現,都不再是一個人可以獨立做到的,需要更多的與他人合作和共享,這就需要考慮别人的時間和流程的通暢,所以大家得在約定的時間一起在執行才可以保證工作的效率和效果;其次,強有力的紀律性是團隊取得勝利的基礎,嚴格考勤也是提高大家紀律性的一種基本方式;還有,時間是最為寶貴的财富,又是不可再生的資源,如果在時間上給人過分的自由,必定讓他在其他方面會索要更多的自由,從而養成貪婪的惡習;再有,我們在實踐中可以發現,工作時間一旦由員工自己安排,一定會把更多的工作時間用來做自己的事情。

由此可以看到,恰恰是這些寬容讓大家養成了壞的習慣害了自己、害了企業,所以說“寬容把企業帶向破産,嚴格才成就偉大”。


辦法永遠比困難多

再和大家分享一個故事:有一個中國學生去國外留學,到崗一個月後參加教授組織的課題進度彙報會。輪到那個留學生彙報時,他說:“教授,您布置給我的課題遇到了問題,我解決不了,我沒辦法,所以還停在那裡,沒有任何進展。”教授聽了以後,大發雷霆:“沒辦法?沒辦法我招你進來幹什麼?我花錢招你來就是要你來解決問題的。。。。。。”那個留學生被教授說了一通後覺得很是委屈,回到宿舍痛哭了一場,哭累了,睡着了。第二天醒來,想想總不能打道回府吧,于是就開始找辦法并沒日沒夜的試着去做,不斷的想辦法、不斷的行動,最後一切問題也就得到解決并取得了成果,自然也就得到了教授的認可。從此以後,那位同學養成了無論遇到任何問題,都會自己去想辦法解決,想到辦法後立刻付之于行動,并在行動中不斷完善的習慣,最終成為了一名偉大的科學家。

我們肩負着“讓更多的人享受健康的快樂”的使命,在不斷變化的環境中充滿了機遇,但面臨的更多是困難和挑戰,面多這些挑戰,辦法永遠比困難多,我們唯一能做的就是不斷的嘗試、快速的行動,用行動去解決面臨的一切問題,才是我們唯一的出路。

 

各級主管是人力資源管理第一責任人


分享完上面三個故事,我今天重點想和大家談談人力資源管理責任的問題。

這幾年我們國家的經濟高速增長,讓我們遇到了難得千載難逢的發展機遇,但在這快速發展的同時,由于我們的隊伍快速擴張,必然帶來了巨大的人力資源管理的壓力,特别是大量引進外部人才後帶來的跨文化管理的挑戰更是突出。這些問題如何解決,誰是第一責任人?今天,我想在這裡明确的告訴大家:各級主管是人力資源管理的第一責任人。在日常的業務工作中,各級主管的責任就是“布陣、點兵、陪客戶吃飯”。“布陣”就是做好市場洞察後的組織建設和組織行為建設;“點兵”既包括下屬的選拔、使用、考核的落地,同時還有員工新陳代謝的和諧解決;“陪客戶吃飯”就是要融入到客戶之中去,去了解客戶需求。為了做好這一點,我想明确一下,公司的各級主管依據自己的職級,每位主管每個月陪客戶吃飯的次數不能低于自己的職級數。順便我還想告訴大家,我在年初的時候曾給大家承諾,今年我至少會到每個片區去一次,我去片區幹什麼?日程該怎麼安排?今天我就在這裡告訴大家,我到各個片區,第一要做的就是安排我拜訪當地重要的客戶并安排我陪客戶吃飯,從而更好的了解他們的需求;第二就是安排我跟在一線打仗的兄弟、戰友們座談,讓他們告訴我他們了解到的一線的客戶需求是什麼?

前面已經明确了各級主管是人力資源管理的第一責任人,但從我們的現實情況看,各級主管在團隊建設和幹部培養上過于依賴人力資源和聖和學院的同事,思想意識上總是有意、無意會把人力資源工作和業務工作分離開來。其實人力資源部的同事隻是各級主管的拐杖,大家現在過分的依賴拐杖來幫助大家做好人力資源管理工作必然會帶來這樣那樣的問題,為保證各級主管成為人力資源的責任主體,我認為大家要重點關注以下幾個方面的問題: 

1、各級主管要勇于自我批判,不斷反思自己對人力資源管理的認識和态度。各級主管不是獨立貢獻者,而是要成為帶領團隊創造高績效的領頭人,有責任指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作,幫助下屬成長,全面承擔起本部門團隊的選、育、用、留等各項人力資源工作。業務工作和團隊管理是靠人去完成的,忽視人力資源管理的責任,把個人成就感置于組織托付之上,沉醉于自己的轟轟烈烈,無心為下屬成長去努力,是不合格的。

2、要從文化導向和責任考核上,牽引和推動人力資源管理工作。要把組織建設、帶團隊、培養後備幹部的結果,作為各級主管的重要績效考核指标。我多次講過績效考評是考加評,PBC中的第一欄績效指标很重要,那是分水嶺,但我還要再次重申第三項組織建設也很重要,不能有效承擔人力資源管理責任的主管,要調整其崗位;沒有培養出接班人的管理者,不得被提拔。打造優秀的團隊,培養後備幹部,培育成功的作業規範和積極進取的工作作風,才能保證業務持續的成功。這是公司未來可持續發展的長期效益之源。

3、幹部後備隊是公司當前的建設重點,各級主管要親力親為,以高度的責任感和使命感落實好後備幹部與骨幹員工的選拔培養。各級主管要把績效好、有成功經驗、能帶隊伍、思想品德好、忠于公司的幹部苗子認真選拔出來、認真培養。各級幹部,尤其是中、高級幹部,還應主動承擔聖和學院的教學工作和課程開發工作,并當好後備幹部的導師,更重要的是要在實戰中去培養、發展他們。當然,在此我還是要強調績效為先選拔幹部的前提是我們要從取得優秀績效的團隊裡選拔幹部

4、各級主管要敢于管理,強化綜合績效考評,打造高績效團隊。首先各級主管要加強對下屬的目标制定和過程輔導,堅持貫徹績效分層分級考核區分制度。在堅持做好績效考評的同時,大家也要知道,曆史上的鐵軍,領軍人都是愛兵的人,但愛兵是體現在嚴格訓練和日常工作嚴格的要求上,隻有嚴格訓練和日常工作上嚴格的要求才是真正的關心下屬的成長;而不可以疏于管治、一味遷就。同時我們還要通過自上而下的績效目标考核壓力傳遞,自下而上的績效考核的結果應用并将之公開,不斷的挖掘組織績效的高産出。

 5、各級主管要投入情感去帶隊伍,要善于運用多樣化的激勵方式。非物質的激勵,如表揚、正向的工作評價、坦誠的批評指導、對下屬的用心關注和良好溝通、幫助員工明确責任及組織期望等,往往能起到物質手段所無法達到的效果,各級主管必須用心體驗,努力掌握,靈活應用。

千秋基業,樹人為本,各級主管要把培養出一支認真負責、管理有效、持續奮鬥、不斷貢獻的員工隊伍作為第一責任,做到了就是在為公司創造最大的财富。

 

我們要有不屈不撓的“狼性文化”


關于績效目标考核,今年到現在為止還有不少區域連保底目标還沒有完成,于是就又在想着如何去調低考核目标,這種是洩氣的表現。也許是大家總聽到人們說“勝者為王、敗者為寇”,對于這句話,我想告訴大家,這句話對,也不全對。勝者為王,勝者一定是功臣,該獎勵就要獎勵;但是我們對于那些一次次的沖鋒未實現既定目标,但還是在不畏艱險繼續竭盡全力奮鬥的人,就算敗了,我們也是要給予肯定的。“勝者為王、敗者為寇”,勝的人就是王,但是敗的人不一定為寇,關鍵看他有沒有去沖鋒,有沒有在竭盡全力的奮鬥到最後一刻。我們要有那麼一點狼性,要象狼群一樣:團隊合作,并不屈不撓的去沖鋒。團隊合作、不斷沖鋒就是所謂的“狼性文化”。

 

實事求是我們做好一切事情的基礎

實事求是是我們做一切事情的基礎,也是我們做人的基本原則。我們将來所有的展示和呈現,都要基于事實,我們堅決抵制弄虛作假,絕不允許為了指标好看而去湊一些數據。實事求是是我們的底線,高績效是我們的追求,暫時的績效存在差距,隻要持之以恒并竭盡全力的在奮鬥,我們就應該給予肯定。厚積而薄發。同時,大家還要知道,世界上沒有救世主也沒有神仙皇帝,要想創造成就、創造幸福隻有依靠我們自己。在營銷工作中,我們現在最挑戰的事情是我們的産品醫院準入的問題,這幾年我們采用了借助外力、承包責任制等等,這一路走來,我們也已有深刻的體會,這些路是能走通,但是這些都不是主動脈。真正的主動脈還是得靠我們自己,靠我們團隊,靠我們團隊形成合力,厚積而薄發。我們要有耐心,我們更要堅信天道酬勤。不要想着去找個救世主來解決我們的問題,大家可以學習一下上海片區成功的模式,分工中合作、合作中有明确的責任人,同時做好過程管理。走對主航道,堅持團隊合作,耐着住寂寞,艱苦的走下去,一步一個腳印,最終成功一定是屬于你們。

 

增長才是硬道理


增長才是硬道理。是否增長是企業可持續發展和成長的唯一指标。我們做經營工作一切要圍繞着如何實現高增長來思考問題。如何實現高增長、如何實現高收益?哪些措施能實現高增長,就要首先保證這些措施的落地,就要給這些措施多撥付一些資源。

 

經營工作的三部曲:看市場、看對手、有行動


進入9月,我們要開始2018年的預算編制了,到這個月底,片區層面以及各專業線依據公司的5年戰略規劃,針對各自的區域和專業,要做好18年的第一稿預算并完成上報。

做預算按照三部曲:看市場、看對手、有行動。看市場就是首先要了解市場的情況,需要知道轄區内或需要使用該産品患者總數量是多少?這些患者在什麼地方?市場容量是多少?市場環境有哪些變化?第二是看對手,看對手就是要看對手的業績如何?面對環境變化,他們有哪些變化?他們現在和将來是用什麼樣的策略解決問題?用的又是什麼行動方案?還有哪些客戶的需求沒有得到滿足?這些看完以後,再來結合我們的實際情況及可用的資源來确定我們各自的目标及達成目标的路徑分别是什麼。

 

世界上沒有完美的英雄


我們在日常管理過程中,對下屬要允許失敗。世界上沒有完美的英雄,有血性、神經粗糙一點,意志堅韌一些、優缺點明顯一點,沒有什麼大不了,将軍是打出來的,有時候沖動一下,沒有什麼關系,特别是體現在風險很大的業務上,比如醫院的開發等,我們不要那麼追求完美,我們要允許下屬失敗,但是允許失敗不代表同意錯誤,沖鋒了沒勝利,那叫失敗,允許的失敗所帶來的成本公司是可以承擔的。但是我們決不認可錯誤,什麼是錯誤,把公司的錢放在自己口袋就是錯誤,哪怕是一分錢,公司的就是公司的,個人的就是個人的,公司的每一分錢都絕不可以放到自己的口袋裡去。當然,為了提高工作效率,各級主管得多多的思考如何幫助下級降低失敗概率,這就要求我們各級主管要加強過程管理,做好過程輔導,這很重要。在這裡我想再次強調,為公司發展、為業績達成、為經營産生的直接費用,都可以實報實銷,但是對于每一個下屬多少可以先花後報,多少需要先批準再使用,則可以由各級主管依據各自團隊的能力情況而确定。

最後,我想再講一下大家關心的關于公司人員的調動問題,我想告訴大家的是:一般情況,幹部在新的崗位上任職2年以内不會動,3年以上可以調動,4年以上必須調動,這是崗位變動的基本原則,但一旦接到調動的指令則必須無條件的執行。

 



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